Jedním z marketingových konceptů, který je doporučován v učebnicích k marketingu a spotřebnímu chování je využití tzv. nejmenšího pozorovatelného rozdílu (angl. "just noticeable difference", jinými synonymy jsou diferenční práh percepce, či nejmenší vnímaná změna) k takovým změnám u produktu. značky nebo ceny, kterých si zákazníci nemají všimnout.
Historicky tento koncept vychází z fyziologických výzkumů Ernsta Heinricha Webera již v 19. století a v podstatě vyjadřuje závislost vnímání rozdílu na předchozí úrovni podnětu. Příkladem z oblasti marketingu může být třeba změna ceny - u změny ceny o 200 Kč při původní ceně 50 Kč bude změna vnímána jako velmi velká, v případě původní ceny 2 mil. Kč bude zanedbatelná, případně si jí nikdo prakticky nevšimne.
Na YouTube k tomuto tématu lze shlédnout video od Gail Tom s celou řadou příkladů ze spotřebního chování a marketingu.
V minulosti bylo mnohokrát vyzkoušeno, že tyto přístupy v marketingu úspěšně fungují, a to i v případě změn, které jsou pro zákazníky v podstatě negativní - například u zmenšení množství produktu při zachování obalu a ceny. Nicméně budou tak úspěšné i ve světě se sociálními sítěmi? Na tuto otázku jsem se pokusil si odpovědět ve výzkumu, který jsem nedávno provedl a nyní je k dispozici v časopise Acta Informatica Pragensia.
Po nasimulování sociální sítě s různou hustotou vztahů a řadě experimentů je vidět, jak vyšší hustota vztahů umožněná sociálními sítěmi logicky vede k rychlejšímu šíření informace o změně. Negativní změna tak i v případě, kdy je přímo rozeznána pouze hrstkou zákazníků (v případě mých simulací méně než 1 %), může způsobit velmi silnou reakci od masy zákazníků, rozšíří-li tuto informaci dále. Ve světě se sociálními sítěmi je tedy používání těchto taktik mnohem rizikovější - na změny může upozornit konkurence, aktivní zákazníci, spotřebitelské organizace atd. A nakonec se "skandálu" rády chytí i média.
Aktuálních příkladů je celá řada, i když některé z nich mohly vzniknout i nechtěně - "Bendgate" u iPhone 6 nebo levnější náhražky cukru u Coca Coly.
Co z toho tedy pro marketéry vyplývá? Na změny tohoto typu je potřeba si dát mnohem větší pozor než v minulosti a použití na nich založených marketingových taktik k ošálení zákazníků je významně rizikovější. A to i u nezamýšlených vedlejších dopadů změn dalších.
Zobrazují se příspěvky se štítkemStrategie. Zobrazit všechny příspěvky
Zobrazují se příspěvky se štítkemStrategie. Zobrazit všechny příspěvky
12.1.15
8.3.10
Simulátory v marketingu – podpora plánování a testování strategií - přednáška na MU, 18.11.2009
18. listopadu 2009 jsem měl přednášku na Masarykově univerzitě v Brně, Ekonomické fakultě na téma "Simulátory v marketingu – podpora plánování a testování strategií".
Anotace: Sestavit marketingovou strategii, naplánovat její jednotlivé kroky a odhadnout jejich důsledky není nic jednoduchého. A to je právě problém, s jehož řešením mohou efektivně pomoci počítačové manažerské simulátory postavené na základních principech systémové dynamiky a multiagentních přístupů. V přednášce budou ukázány jak možnosti těchto přístupů, tak i konkrétní případové studie z ČR a interaktivní ukázky.
Celá přednáška je v mp3 k dispozici v archivu přednášek MUES. Prezentace viz níže.
Anotace: Sestavit marketingovou strategii, naplánovat její jednotlivé kroky a odhadnout jejich důsledky není nic jednoduchého. A to je právě problém, s jehož řešením mohou efektivně pomoci počítačové manažerské simulátory postavené na základních principech systémové dynamiky a multiagentních přístupů. V přednášce budou ukázány jak možnosti těchto přístupů, tak i konkrétní případové studie z ČR a interaktivní ukázky.
Celá přednáška je v mp3 k dispozici v archivu přednášek MUES. Prezentace viz níže.
Manažerské simulátory - moderní nástroje pro vzdělávání i podporu rozhodování
Aktuálně připravuji manažerský simulátor pro stejnojmenný nový předmět, který budu na Ekonomické fakultě Jihočeské univerzity učit v zimním semestru.
Je to obecně pojatý systémově dynamický simulátor, který se zabývá strategickým řízením retailera. Na základě stanovení cílů, strategií, politik vnitřního fungování a situace na trhu (spotřebitelé, dodavatelé) je možné sledovat pravděpodobný vývoj a dopady vybraných manažerských rozhodnutí.
Zajímavostí asi je, že jsou brány v úvahu nejen tvrdé, ale i měkké vlivy. Takže lze například do určité míry sledovat dopady spokojenosti zaměstnanců jak na ekonomiku, tak i na fluktuaci apod.
Simulátor se skládá z následujících vzájemně provázaných subsystémů, které určují jeho dynamiku:
Nicméně stejně tak je možné jej používat jako systém pro podporu strategického rozhodování, na základě kterého lze po zkalibrování na konkrétní situaci sestavovat velmi rychle a efektivně plány, testovat strategie i politiky řízení v jednotlivých subsystémech. Zároveň se jedná i o zajímavý nástroj pro krizové řízení a risk management, protože lze snadno a rychle testovat a nacházet postup řešení pro celou řadu scénářů, jakkoliv nepravděpodobných.
Pro informaci následuje ukázka části produkčního systému - řešení vybraných politik při řízení sítě prodejen.
Je to obecně pojatý systémově dynamický simulátor, který se zabývá strategickým řízením retailera. Na základě stanovení cílů, strategií, politik vnitřního fungování a situace na trhu (spotřebitelé, dodavatelé) je možné sledovat pravděpodobný vývoj a dopady vybraných manažerských rozhodnutí.
Zajímavostí asi je, že jsou brány v úvahu nejen tvrdé, ale i měkké vlivy. Takže lze například do určité míry sledovat dopady spokojenosti zaměstnanců jak na ekonomiku, tak i na fluktuaci apod.
Simulátor se skládá z následujících vzájemně provázaných subsystémů, které určují jeho dynamiku:
- ekonomický subsystém - na úrovni rozvahy, výsledovky a cash-flow
- produkční subsystém - zásobování zbožím, řízení sítě prodejen, personální řízení
- řídící subsystém - vnitrofiremní kultura, organizační struktura, strategie apod.
- trh - konkurenceschopnost a poptávka
Nicméně stejně tak je možné jej používat jako systém pro podporu strategického rozhodování, na základě kterého lze po zkalibrování na konkrétní situaci sestavovat velmi rychle a efektivně plány, testovat strategie i politiky řízení v jednotlivých subsystémech. Zároveň se jedná i o zajímavý nástroj pro krizové řízení a risk management, protože lze snadno a rychle testovat a nacházet postup řešení pro celou řadu scénářů, jakkoliv nepravděpodobných.
Pro informaci následuje ukázka části produkčního systému - řešení vybraných politik při řízení sítě prodejen.
Myšlenková mapa - strategické plánování
V předmětu Trénink manažerských dovedností se studenty trénujeme strategické uvažování na tvorbě nového podnikatelského záměru. Pro lepší vysvětlení jednotlivých aspektů strategického plánování jsem připravil tuto myšlenkovou mapu v NovaMind. Inspirací mi byla podobná mapa Gideona Kinga v angličtině. Již dříve jsem používal v podstatě velmi podobné členění, proto jsem tuto mapu doplnil některými svými myšlenkami a zkušenostmi.
Kdo proces tvorby strategického plánu podstoupil, obzvlášť ve spolupráci s dalšími lidmi, si dokáže snadno představit, že je to poměrně náročná záležitost. Snadno se ztratí konzistence, často bývají problémy s komunikací, nalézt shodu vyžaduje čas.
Výhodou pojetí aspektů strategického plánování ve formě myšlenkové mapy je umožnění udržení celkového přehledu, podpora inspirace mezi jednotlivými aspekty i lidmi účastnícími se tohoto procesu. Navíc mapa nedefinuje striktní postup. Reálně se také v debatě tým obvykle vrací k dřívějším tématům.
Řešíte-li tedy tvorbu strategického plánu, zkuste k tomu použít tuto mapu. Přidávejte své vlastní větve a rozšiřte ji podle svého. Uvidíte, že se vám snáze komunikuje i přemýšlí. Dokonce můžete dosáhnout velmi kvalitních výsledků mnohem rychleji.
A přemýšlíte-li, proč se vůbec do strategického plánování pouštět, uvědomte si, že vám to umožní:
Strategické plánování
Kdo proces tvorby strategického plánu podstoupil, obzvlášť ve spolupráci s dalšími lidmi, si dokáže snadno představit, že je to poměrně náročná záležitost. Snadno se ztratí konzistence, často bývají problémy s komunikací, nalézt shodu vyžaduje čas.
Výhodou pojetí aspektů strategického plánování ve formě myšlenkové mapy je umožnění udržení celkového přehledu, podpora inspirace mezi jednotlivými aspekty i lidmi účastnícími se tohoto procesu. Navíc mapa nedefinuje striktní postup. Reálně se také v debatě tým obvykle vrací k dřívějším tématům.
Řešíte-li tedy tvorbu strategického plánu, zkuste k tomu použít tuto mapu. Přidávejte své vlastní větve a rozšiřte ji podle svého. Uvidíte, že se vám snáze komunikuje i přemýšlí. Dokonce můžete dosáhnout velmi kvalitních výsledků mnohem rychleji.
A přemýšlíte-li, proč se vůbec do strategického plánování pouštět, uvědomte si, že vám to umožní:
- nastavit dlouhodobý směr vaší organizace,
- určit rámec pro rozhodování,
- představit váš podnik někomu jinému - například investorům nebo bankám,
- stimulovat změnu,
- sledovat, jak vaše představy odpovídají realitě kolem vás - není nic důležitějšího, než schopnost odhalit své vlastní chybné představy o dopadech světa kolem nás.
Strategické plánování
SWOT analýza ještě lépe
Když jsem tak minule uvažoval nad tím, jak si ujasnit některé záležitosti ve spojitosti se SWOT analýzou, napadlo mě, že bych si na toto téma mohl udělat malý výzkum. Využil jsem k tomu webovou komunitní službu LinkedIn, konkrétněji její službu Questions & Answers. Její hlavní výhodou je to, že umožňuje dostat se k profesionálům z celého světa - v současnosti mohu například přes mých 23 přímých kontaktů a jejich přímé kontakty dosáhnout cca 600 000 lidí po celém světě.
Během týdne se mi sešlo 16 zajímavých odpovědí od lidí, kteří mají s využíváním SWOT analýzy praktické zkušenosti. Co se z nich vzhledem k tomu, co jsem již uváděl v předchozím příspěvku, dá dodat navíc?
SWOT analýza jako jediný nástroj pro podporu tvorby strategie - může se stát, že se na SWOT analýzu spoléhá jako na jediný nástroj podporující tvorbu strategie. To je zcela určitě chyba. Lze takto získat základní/obecný přehled, ale nikoliv dostatek informací pro specifikaci strategie. Chybí zde například důraz na detailní požadavky zákazníků, prakticky se také může přespříliš zaměřovat na konkurenci.
Tvorba strategie samotné - strategie navržené na základě SWOT analýzy nemusí být konzistentní. S tím naprosto souhlasím - například při použití metody Balanced Scorecard se vytvářejí tzv. strategické mapy, které v tomto mohou pomoci. Jinou možností je vytvoření jakéhokoliv jiného dynamického modelu fungování organizace na strategické úrovni (tj. vč. trhu), například ve formě manažerského simulátoru. Sám jsem několikrát takto postupoval a hlavní výhodou je propojení strategického myšlení s tím, co je reálné (jak věci na úrovni mikrochování opravdu fungují, včetně respektování základních zákonitostí).
Hloubka a obecnost - tím, že je SWOT analýza poměrně obecná, nemůže jít obvykle do příliš velké hloubky. Za prvé by proto měly být jasně definovány vstupní cíle a kontext. Za druhé je třeba i na další úrovni využít analytické rámce a postupy, které mohou pomoci tento problém překonat (já jsem navrhl využít Porterův model pěti sil, zdroje příležitostí podle P. Druckera, PEST analýzu, rozdělení kapitálu a teorii omezení). Mezi odpověďmi se navíc objevilo doporučení využít tzv. Resource-based view pro analýzu silných a slabých stránek. Ve zkratce to znamená vytipovat klíčové zdroje, ohodnotit je na základě kritérií - hodnota, vzácnost, napodobitelnost a nahraditelnost, a patřičně s nimi pracovat a rozvíjet je. Je to tedy vhodný doplněk pro členění kapitálu, které jsem uvedl já.
Lidský faktor a subjektivita - tento problém jsem již naznačoval. Co bude pro jednoho příležitost, pro druhého může být ohrožením. Navíc se často mohou míchat osobní názory s fakty. Je proto potřeba základní věci opravdu kvalitně podložit a prokomunikovat, a to včetně předpokladů. Stejný význam mají postoje k výsledku - budou-li účastníci výsledky SWOT analýzy odmítat, například protože jim nedůvěřují, nastanou vždy problémy. Proto má podle mého názoru význam SWOT analýzu využívat hlavně jako nástroj pro týmové učení se. Projevuje-li se však v týmu groupthink, výsledkem jsou nekritické, politicky korektní odpovědi, které prakticky nejsou k ničemu. Sám jsem to zažil a výsledek tomu odpovídal. Na druhou stranu, jsou-li účastníci nuceni k upřímnosti, výsledkem může být značný stres (zkuste říct svému nadřízenému, že se něco dělá špatně, na to musíte mít odvahu - a ta se v organizacích častěji trestá, než odměňuje). SWOT analýza je proto vždy nejlépe tak dobrá, jako tým, který ji tvoří (včetně vedení tohoto týmu).
Kategorizace - čtyři kategorie jsou velmi jasně vymezené, nicméně přiřazení do nich je často otázkou konkrétního kontextu. Ten samý faktor může být v jednom kontextu silnou a v jiném slabou stránkou, například silná organizační kultura. Neexistují také žádná "šedá" místa, kam by bylo možné (například dočasně) zařadit faktory, které nejsou úplně jasné - jejich zařazení pak může být příliš násilné a kontraproduktivní.
Jednorázové použití - SWOT analýza svádí k tomu, že se celý proces ukončí jejím schválením, což je poměrně rizikové.
Minulost vs. budoucnost - silné a slabé stránky jsou otázka minulosti a současnosti, kdežto příležitosti a ohrožení jsou zaměřeny do budoucnosti. To je podle mého názoru jedno z klíčových rozlišení, které pomáhá při uvědomění si některých souvislostí.
Přiřazení priorit - ne všechny faktory uvedené ve SWOT analýze mají stejnou váhu. Proto je vhodné jim patřičné váhy na základě diskuze přiřadit.
Účastníci výzkumu se vesměs shodli, že je SWOT analýza užitečná, nicméně velmi záleží na její konkrétní aplikaci. Nelze se také zaměřovat přespříliš pouze na její jedinou část - je potřeba hledat synergii v jejich propojení. Doufám proto, že uvedené doplnění umožňuje vrhnout více světla na možnosti a omezení praktického využití SWOT analýzy jako podpůrného nástroje pro tvorbu strategie - původní myšlenkovou mapu jsem v tomto smyslu aktualizoval.
Během týdne se mi sešlo 16 zajímavých odpovědí od lidí, kteří mají s využíváním SWOT analýzy praktické zkušenosti. Co se z nich vzhledem k tomu, co jsem již uváděl v předchozím příspěvku, dá dodat navíc?
SWOT analýza jako jediný nástroj pro podporu tvorby strategie - může se stát, že se na SWOT analýzu spoléhá jako na jediný nástroj podporující tvorbu strategie. To je zcela určitě chyba. Lze takto získat základní/obecný přehled, ale nikoliv dostatek informací pro specifikaci strategie. Chybí zde například důraz na detailní požadavky zákazníků, prakticky se také může přespříliš zaměřovat na konkurenci.
Tvorba strategie samotné - strategie navržené na základě SWOT analýzy nemusí být konzistentní. S tím naprosto souhlasím - například při použití metody Balanced Scorecard se vytvářejí tzv. strategické mapy, které v tomto mohou pomoci. Jinou možností je vytvoření jakéhokoliv jiného dynamického modelu fungování organizace na strategické úrovni (tj. vč. trhu), například ve formě manažerského simulátoru. Sám jsem několikrát takto postupoval a hlavní výhodou je propojení strategického myšlení s tím, co je reálné (jak věci na úrovni mikrochování opravdu fungují, včetně respektování základních zákonitostí).
Hloubka a obecnost - tím, že je SWOT analýza poměrně obecná, nemůže jít obvykle do příliš velké hloubky. Za prvé by proto měly být jasně definovány vstupní cíle a kontext. Za druhé je třeba i na další úrovni využít analytické rámce a postupy, které mohou pomoci tento problém překonat (já jsem navrhl využít Porterův model pěti sil, zdroje příležitostí podle P. Druckera, PEST analýzu, rozdělení kapitálu a teorii omezení). Mezi odpověďmi se navíc objevilo doporučení využít tzv. Resource-based view pro analýzu silných a slabých stránek. Ve zkratce to znamená vytipovat klíčové zdroje, ohodnotit je na základě kritérií - hodnota, vzácnost, napodobitelnost a nahraditelnost, a patřičně s nimi pracovat a rozvíjet je. Je to tedy vhodný doplněk pro členění kapitálu, které jsem uvedl já.
Lidský faktor a subjektivita - tento problém jsem již naznačoval. Co bude pro jednoho příležitost, pro druhého může být ohrožením. Navíc se často mohou míchat osobní názory s fakty. Je proto potřeba základní věci opravdu kvalitně podložit a prokomunikovat, a to včetně předpokladů. Stejný význam mají postoje k výsledku - budou-li účastníci výsledky SWOT analýzy odmítat, například protože jim nedůvěřují, nastanou vždy problémy. Proto má podle mého názoru význam SWOT analýzu využívat hlavně jako nástroj pro týmové učení se. Projevuje-li se však v týmu groupthink, výsledkem jsou nekritické, politicky korektní odpovědi, které prakticky nejsou k ničemu. Sám jsem to zažil a výsledek tomu odpovídal. Na druhou stranu, jsou-li účastníci nuceni k upřímnosti, výsledkem může být značný stres (zkuste říct svému nadřízenému, že se něco dělá špatně, na to musíte mít odvahu - a ta se v organizacích častěji trestá, než odměňuje). SWOT analýza je proto vždy nejlépe tak dobrá, jako tým, který ji tvoří (včetně vedení tohoto týmu).
Kategorizace - čtyři kategorie jsou velmi jasně vymezené, nicméně přiřazení do nich je často otázkou konkrétního kontextu. Ten samý faktor může být v jednom kontextu silnou a v jiném slabou stránkou, například silná organizační kultura. Neexistují také žádná "šedá" místa, kam by bylo možné (například dočasně) zařadit faktory, které nejsou úplně jasné - jejich zařazení pak může být příliš násilné a kontraproduktivní.
Jednorázové použití - SWOT analýza svádí k tomu, že se celý proces ukončí jejím schválením, což je poměrně rizikové.
Minulost vs. budoucnost - silné a slabé stránky jsou otázka minulosti a současnosti, kdežto příležitosti a ohrožení jsou zaměřeny do budoucnosti. To je podle mého názoru jedno z klíčových rozlišení, které pomáhá při uvědomění si některých souvislostí.
Přiřazení priorit - ne všechny faktory uvedené ve SWOT analýze mají stejnou váhu. Proto je vhodné jim patřičné váhy na základě diskuze přiřadit.
Účastníci výzkumu se vesměs shodli, že je SWOT analýza užitečná, nicméně velmi záleží na její konkrétní aplikaci. Nelze se také zaměřovat přespříliš pouze na její jedinou část - je potřeba hledat synergii v jejich propojení. Doufám proto, že uvedené doplnění umožňuje vrhnout více světla na možnosti a omezení praktického využití SWOT analýzy jako podpůrného nástroje pro tvorbu strategie - původní myšlenkovou mapu jsem v tomto smyslu aktualizoval.
SWOT analýza lépe
Často se potkávám se SWOT analýzami, které jsou obecně považovány za základní přípravný nástroj pro strategické úvahy podniku. Jejich úroveň bývá různá. Je totiž potřeba si uvědomit, že k tomu, aby SWOT analýza měla smysl, musí být zaměřená - jinak řeší všechno a nic. Nelze ji proto dělat zcela obecně, vždy by měla být vztažena ke konkrétním cílům organizace a jejím cílovým zákazníkům. Navíc obvykle nejsou kvalitně generovány a analyzovány příležitosti - jejich využívání je přitom základním principem podnikání jako takového.
Podle mého názoru je tedy nejlepší používat SWOT analýzu jako nástroj pro strategické učení se managementu organizace. Celý proces její tvorby a opakované aktualizace totiž dává příležitost strukturovaně a celistvě přemýšlet nad základními prvky ovlivňujícími firmu - a to zevnitř i zvnějšku. Není proto úplně nejlepší SWOT analýzu provést a celý proces uzavřít s pocitem, že je vše v naprostém pořádku. Spíše by se měla pravidelně přehodnocovat, minimálně jednou za půl roku až rok. Tato frekvence je dána tím, jak často a do jaké míry je organizace vystavena změnám.
SWOT analýza prováděná tímto způsobem má samozřejmě tvůrčí složku, především v oblasti příležitostí. Ta by měla zajistit vygenerování dostatečného počtu alternativ dalšího směřování (moje osobní doporučení - určitě více než 10). Jejich odkrytí je jedním z klíčů dalšího rozvoje organizace, obzvláště v případě, že je jedním z cílů další růst. Odkrytí příležitostí nicméně není jednoduché. Existuje-li organizace déle, je potřeba překonat myšlenkové stereotypy a ustálená schémata. Jak? Tím jsem se zabýval například ve svých předchozích příspěvcích o inovacích a myšlenkových mapách.
Analýza ohrožení zase směřuje k poznání vnějších vlivů, které mohou mít pro firmu negativní důsledky. Mohou to být změny v makroprostředí i v mikroprostředí. Každý rozumný manažer se na takovéto situace snaží připravit a omezit jejich důsledky - tj. myslet na zadní kolečka. K tomu je především nutné snažit se řídit manévrovací prostor, který máme k dispozici.
U silných a slabých stránek je zase nutné si uvědomit, že i když je analýza zaměřena dovnitř organizace, silné a slabé stránky jsou vždy relativní - ať již vůči konkurenci, nebo vůči zákaznickým požadavkům a jejich vývoji.
Každopádně vždy by měla být SWOT analýza opřena o kvalitní informace, nejlépe získané v rámci dobře provedeného marketingového výzkumu. Lze k tomu využít jak interní zdroje (např. záznamy o reklamacích, neuspokojených objednávkách, informace od obchodních zástupců apod.), tak i zdroje externí (např. výzkumy trhu, informace z médií atd.).
Ve výsledku je podle mého názoru asi nejpodstatnější, aby byl výsledek celistvý a synergický, ale dostatečně do hloubky zakotvený v realitě z hlediska toho, co je opravdu dosažitelné. Na druhou stranu je potřeba také dosáhnout sdíleného pochopení na úrovni klíčových manažerů organizace, jinak se zvyšuje riziko nesouladu v dílčích strategiích.
Jak tedy vytěžit ze SWOT analýzy maximální potenciál? Připravil jsem k tomu jednoduchou myšlenkovou mapu v NovaMind, která by měla vést celým myšlenkovým procesem. Ten ale není lineární, ale je obvykle potřeba se k jednotlivým oblastem vracet - například silné stránky a slabé stránky do značné míry ovlivní hodnocení příležitostí.
SWOT analýza
Podle mého názoru je tedy nejlepší používat SWOT analýzu jako nástroj pro strategické učení se managementu organizace. Celý proces její tvorby a opakované aktualizace totiž dává příležitost strukturovaně a celistvě přemýšlet nad základními prvky ovlivňujícími firmu - a to zevnitř i zvnějšku. Není proto úplně nejlepší SWOT analýzu provést a celý proces uzavřít s pocitem, že je vše v naprostém pořádku. Spíše by se měla pravidelně přehodnocovat, minimálně jednou za půl roku až rok. Tato frekvence je dána tím, jak často a do jaké míry je organizace vystavena změnám.
SWOT analýza prováděná tímto způsobem má samozřejmě tvůrčí složku, především v oblasti příležitostí. Ta by měla zajistit vygenerování dostatečného počtu alternativ dalšího směřování (moje osobní doporučení - určitě více než 10). Jejich odkrytí je jedním z klíčů dalšího rozvoje organizace, obzvláště v případě, že je jedním z cílů další růst. Odkrytí příležitostí nicméně není jednoduché. Existuje-li organizace déle, je potřeba překonat myšlenkové stereotypy a ustálená schémata. Jak? Tím jsem se zabýval například ve svých předchozích příspěvcích o inovacích a myšlenkových mapách.
Analýza ohrožení zase směřuje k poznání vnějších vlivů, které mohou mít pro firmu negativní důsledky. Mohou to být změny v makroprostředí i v mikroprostředí. Každý rozumný manažer se na takovéto situace snaží připravit a omezit jejich důsledky - tj. myslet na zadní kolečka. K tomu je především nutné snažit se řídit manévrovací prostor, který máme k dispozici.
U silných a slabých stránek je zase nutné si uvědomit, že i když je analýza zaměřena dovnitř organizace, silné a slabé stránky jsou vždy relativní - ať již vůči konkurenci, nebo vůči zákaznickým požadavkům a jejich vývoji.
Každopádně vždy by měla být SWOT analýza opřena o kvalitní informace, nejlépe získané v rámci dobře provedeného marketingového výzkumu. Lze k tomu využít jak interní zdroje (např. záznamy o reklamacích, neuspokojených objednávkách, informace od obchodních zástupců apod.), tak i zdroje externí (např. výzkumy trhu, informace z médií atd.).
Ve výsledku je podle mého názoru asi nejpodstatnější, aby byl výsledek celistvý a synergický, ale dostatečně do hloubky zakotvený v realitě z hlediska toho, co je opravdu dosažitelné. Na druhou stranu je potřeba také dosáhnout sdíleného pochopení na úrovni klíčových manažerů organizace, jinak se zvyšuje riziko nesouladu v dílčích strategiích.
Jak tedy vytěžit ze SWOT analýzy maximální potenciál? Připravil jsem k tomu jednoduchou myšlenkovou mapu v NovaMind, která by měla vést celým myšlenkovým procesem. Ten ale není lineární, ale je obvykle potřeba se k jednotlivým oblastem vracet - například silné stránky a slabé stránky do značné míry ovlivní hodnocení příležitostí.
SWOT analýza
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)