Často se potkávám se SWOT analýzami, které jsou obecně považovány za základní přípravný nástroj pro strategické úvahy podniku. Jejich úroveň bývá různá. Je totiž potřeba si uvědomit, že k tomu, aby SWOT analýza měla smysl, musí být zaměřená - jinak řeší všechno a nic. Nelze ji proto dělat zcela obecně, vždy by měla být vztažena ke konkrétním cílům organizace a jejím cílovým zákazníkům. Navíc obvykle nejsou kvalitně generovány a analyzovány příležitosti - jejich využívání je přitom základním principem podnikání jako takového.
Podle mého názoru je tedy nejlepší používat SWOT analýzu jako nástroj pro strategické učení se managementu organizace. Celý proces její tvorby a opakované aktualizace totiž dává příležitost strukturovaně a celistvě přemýšlet nad základními prvky ovlivňujícími firmu - a to zevnitř i zvnějšku. Není proto úplně nejlepší SWOT analýzu provést a celý proces uzavřít s pocitem, že je vše v naprostém pořádku. Spíše by se měla pravidelně přehodnocovat, minimálně jednou za půl roku až rok. Tato frekvence je dána tím, jak často a do jaké míry je organizace vystavena změnám.
SWOT analýza prováděná tímto způsobem má samozřejmě tvůrčí složku, především v oblasti příležitostí. Ta by měla zajistit vygenerování dostatečného počtu alternativ dalšího směřování (moje osobní doporučení - určitě více než 10). Jejich odkrytí je jedním z klíčů dalšího rozvoje organizace, obzvláště v případě, že je jedním z cílů další růst. Odkrytí příležitostí nicméně není jednoduché. Existuje-li organizace déle, je potřeba překonat myšlenkové stereotypy a ustálená schémata. Jak? Tím jsem se zabýval například ve svých předchozích příspěvcích o inovacích a myšlenkových mapách.
Analýza ohrožení zase směřuje k poznání vnějších vlivů, které mohou mít pro firmu negativní důsledky. Mohou to být změny v makroprostředí i v mikroprostředí. Každý rozumný manažer se na takovéto situace snaží připravit a omezit jejich důsledky - tj. myslet na zadní kolečka. K tomu je především nutné snažit se řídit manévrovací prostor, který máme k dispozici.
U silných a slabých stránek je zase nutné si uvědomit, že i když je analýza zaměřena dovnitř organizace, silné a slabé stránky jsou vždy relativní - ať již vůči konkurenci, nebo vůči zákaznickým požadavkům a jejich vývoji.
Každopádně vždy by měla být SWOT analýza opřena o kvalitní informace, nejlépe získané v rámci dobře provedeného marketingového výzkumu. Lze k tomu využít jak interní zdroje (např. záznamy o reklamacích, neuspokojených objednávkách, informace od obchodních zástupců apod.), tak i zdroje externí (např. výzkumy trhu, informace z médií atd.).
Ve výsledku je podle mého názoru asi nejpodstatnější, aby byl výsledek celistvý a synergický, ale dostatečně do hloubky zakotvený v realitě z hlediska toho, co je opravdu dosažitelné. Na druhou stranu je potřeba také dosáhnout sdíleného pochopení na úrovni klíčových manažerů organizace, jinak se zvyšuje riziko nesouladu v dílčích strategiích.
Jak tedy vytěžit ze SWOT analýzy maximální potenciál? Připravil jsem k tomu jednoduchou myšlenkovou mapu v NovaMind, která by měla vést celým myšlenkovým procesem. Ten ale není lineární, ale je obvykle potřeba se k jednotlivým oblastem vracet - například silné stránky a slabé stránky do značné míry ovlivní hodnocení příležitostí.
SWOT analýza
Žádné komentáře:
Okomentovat